Расчёт численности персонала по сменам и на сезонный пик: как не держать лишний штат и не остаться без людей

Расчёт численности персонала по сменам начинают с объёма работы. Объём за интервал делят на производительность одного человека за тот же интервал и получают, сколько людей нужно в каждый час или блок смены. Резерв на невыходы добавляют отдельно, по своей статистике: при 8 % невыходов на 8 нужных человек подтверждают 9. Постоянный штат закрывает устойчивую базу. Пики, сезон и повторяющиеся всплески закрывает переменная часть. Для работников по трудовому договору расчёт упирается в правила ТК РК: график сменности доводят за 10 дней, отдых между сменами не меньше 12 часов, сверхурочные не больше 2 часов в сутки.

С чего начинается расчёт численности персонала?

Базовая единица планирования это человеко-час. Сначала определяют нагрузку на интервал, потом переводят её в нужные рабочие часы и только после этого в число людей на смене.

Нагрузка у каждой отрасли своя. Для склада это заказы, строки комплектации, паллеты или тоннаж. Для магазина поток покупателей, кассовые операции, выкладка и приёмка. Для доставки маршруты и заказы. Для уборки площадь и время на единицу.

Потребность в людях = объём работы за интервал ÷ выработка одного человека за тот же интервал.

Условный пример. Склад должен обрабатывать 240 заказов в час, устойчивая выработка комплектовщика 30 заказов в час. Нужно 8 человек. Это расчётный минимум, без резерва и без учёта обучения новичков.

Почему средняя нагрузка даёт неверный штат?

Среднее скрывает пики. Магазину с 10:00 до 16:00 хватает 4 человек, а с 17:00 до 21:00 нужно 8. Если держать 8 весь день, с 10:00 до 16:00 половина из них простаивает. Если держать 4, вечером будут очереди, переработки и падение качества.

Правильнее считать по интервалам: час, два часа или половина смены, в зависимости от процесса. Базу закрывает постоянная команда. Короткий пик закрывают пересечением смен, сдвигом начала работы, временными людьми или отдельными заказами.

Экономия появляется, когда компания перестаёт оплачивать людей в часы без работы. Ставку для этого снижать не нужно.

Как построить профиль нагрузки?

Для расчёта нужны данные за несколько сопоставимых периодов: объём операций, время их поступления, фактическое число людей и полученный результат. Сезонному бизнесу стоит отдельно смотреть недели перед праздниками, распродажи, дни поставок. Прошлогоднюю численность на тот же сезон не копируют: за год могли измениться выработка, ассортимент и логистика.

Смотрите не только на выручку, но и на операционные драйверы. Два дня с одинаковой выручкой требуют разного числа людей, если в один день много мелких заказов и возвратов, а в другой простые крупные отгрузки.

Результат этого шага это матрица: интервал, объём работы, нужные человеко-часы. Если нагрузка меняется внутри дня, месячная численность ничего не говорит о реальной потребности.

Как определить реальную производительность?

Норматив нельзя брать из рекорда самого сильного сотрудника. Берут устойчивое значение, которое команда показывает при нормальной загрузке без постоянных переработок. Потом отдельно учитывают обучение новичков, сложность товара, расстояния внутри склада и простои техники.

Трудовой кодекс относит нормы численности к нормам труда (пункт 1-1 статьи 101), но формулы их расчёта не даёт. Нормы разрабатывает работодатель по согласованию с представителями работников и с учётом типовых норм и нормативов по труду (пункт 2 статьи 101). О введении новых норм работников извещают не позднее чем за месяц (пункт 4 статьи 101).

Для норматива нужен точный учёт планового и фактического времени. Как считать выработку за фактический час и связывать её с качеством, описано в статье KPI сменного персонала.

Как перевести нагрузку в людей по интервалам?

Расчёт делают для каждого блока времени. Условный пример склада:

Это уже не «штат 10 человек», а карта потребности. Постоянное ядро держит на складе 6 человек весь день с 08:00 до 18:00, это 60 человеко-часов. Остальные 19 приходятся на пик с 11:00 до 18:00, их закрывают короткими дополнительными сменами. Для штатного работника десятичасовой день длиннее 8 часов, допустимых по пункту 4 статьи 71 ТК, поэтому ядро раскладывают на смены или вводят суммированный учёт (статья 75).

Если площадок несколько, расчёт делают по каждой, а потом смотрят, можно ли перераспределять людей. Как видеть дефицит по объектам в одном месте, показано в статье Учёт смен на нескольких объектах.

Как считать резерв на невыходы?

Резерв закрывает невыход, опоздание, болезнь или внезапный рост объёма. Выводить ради этого лишних людей на каждую смену не нужно.

Нужно подтвердить = расчётное число ÷ (1 − доля невыходов).

Если по своей статистике около 8 % подтверждённых людей не выходят, то для 8 нужных подтверждают 8 ÷ 0,92 = 8,7, то есть 9 человек. Либо 8 в основном составе и одного в готовом резерве, который подключается только при отказе.

Коэффициент берут из своей истории, отдельно по роли, объекту, дню недели. Если из 100 подтверждённых смен срываются 3, закладывать 20 % лишних людей бессмысленно. Для смены, где отсутствие одного специалиста останавливает участок, запас может быть выше. Способы держать резерв живым и быстро подключать замену есть в статье Сотрудник не вышел на смену.

Как отделить постоянное ядро от переменной части?

Через несколько недель расчёта становится видно минимальное число людей, которое нужно почти всегда. Это ядро. Его закрывают постоянной командой, особенно там, где нужны долгое обучение, допуск и знание внутренних процессов.

Всё, что появляется только в определённые часы, дни или сезоны, это переменная часть.

Условный пример. Складу стабильно нужны 36 комплектовщиков. Каждый понедельник после крупной поставки с 14:00 до 22:00 нужно ещё 12. Это 96 человеко-часов в неделю. Если принять 12 человек в штат на пятидневку по 40 часов, компания оплатит 480 часов в неделю, а пиковая работа займёт 96 из них. Остальное время этих людей придётся чем-то загружать. Рациональнее держать 36 в штате и планировать усиление на понедельник заранее. Как такое разделение сказывается на фонде оплаты труда, описано в статье Как сократить расходы на персонал без сокращения штата.

Как планировать численность на сезонный пик?

Сезонный пик редко бывает внезапным: праздники, распродажи, высокий сезон, открытие объекта. Проблема в том, что численность считают по среднему, а людей начинают искать, когда уже появились очереди.

Прогноз делают в трёх сценариях: базовый, повышенный и стрессовый. Для каждого заранее решают, сколько людей нужно и откуда их брать. Считают и воронку: сколько людей пригласить, чтобы после отказов и невыходов на смену пришло нужное число.

Условный пример. На смену прогнозируется 18 000 строк заказа, выработка 120 строк в час. Нужно 150 человеко-часов. Смена длится 8 часов вместе с получасовым перерывом, а перерыв в рабочее время не входит (статья 81 ТК). Остаётся 7,5 рабочих часа, значит нужно 20 человек. При 90 % выходов подтверждают 20 ÷ 0,9 = 22,2, то есть 23.

Второй пример, розница. В обычный день на точке 8 работников зала, а в пятницу и субботу с 17:00 до 21:00 нужно 11. Это 3 человека на 4 часа в два дня, 24 человеко-часа на точку в неделю. Для сети из 12 точек 288 человеко-часов в неделю, и нанимать под них постоянных людей не обязательно.

Потребность пересчитывают на нескольких горизонтах:

• за 4–8 недель оценивают общий объём и доступность людей;
• за 1–2 недели фиксируют предварительные смены;
• за 24–72 часа уточняют по фактическим заказам и корректируют переменную часть.

Ранний прогноз нужен, чтобы успеть собрать людей. Поздний нужен, чтобы точно настроить число выходов.

Какие правила ТК ограничивают график штатных работников?

Если пик закрывают своими работниками, расчёт должен уложиться в Трудовой кодекс:

• нормальная продолжительность рабочего времени не больше 40 часов в неделю (статья 68), ежедневная работа по общему правилу не дольше 8 часов (пункт 4 статьи 71);
• графики сменности доводятся не позднее чем за 10 календарных дней, две смены подряд запрещены (статья 73);
• при суммированном учёте учётный период не больше года, междусменный отдых соблюдается обязательно (статья 75);
• сверхурочные по общему правилу только с письменного согласия, не больше 2 часов в сутки (на тяжёлых и вредных работах 1 час) и 12 часов в месяц, при суммированном учёте не больше 120 часов в год (статьи 77 и 78);
• между сменами не меньше 12 часов отдыха (статья 83).

Людей на смене и людей в штате не путают. Годовая норма работника при 40-часовой пятидневной неделе в 2026 году 1976 часов, это 247 дней по 8 часов (производственный календарь на gov.kz). Из неё вычитают часы отпуска (основной отпуск 24 календарных дня, статья 88) и больничных по своей статистике. Часы, которые нужно закрыть за год, делят на остаток и получают численность штата: она обычно заметно больше, чем людей на смене. При суммированном учёте сверхурочными считаются часы сверх нормы за учётный период (пункт 10 статьи 75).

Отсюда практический вывод: закрыть пик переработками своих людей удаётся только в небольших пределах. Всё, что больше, требует дополнительных людей.

Как закрыть переменную часть законно?

Способ зависит от вида работы и срока.

Предпраздничный пик продаж под сезонную работу по статье 134 подвести сложно: его вызывает спрос, климат и природа тут ни при чём. Для склада пик можно закрыть и через платформу: FlexTime работает с услугами в рамках ОКЭД 82990, то есть прочей вспомогательной коммерческой деятельности, не включённой в другие группировки. К таким услугам могут относиться погрузочно-разгрузочные работы, комплектация товаров, размещение товаров на полках и другие подобные задачи, при условии что услуга соответствует перечню видов деятельности самозанятых из Постановления № 994. Если конкретная услуга перечню не соответствует, остаются штат, срочные договоры и подрядчики: аутсорсинг работ или предоставление персонала в случаях статьи 137-1.

Исполнителя по договору услуг в график сменности не ставят и трудовой распорядок на него не распространяют: он берёт заказ с объёмом, сроком и оплатой за результат. Если в гражданско-правовом договоре с физлицом есть хотя бы один признак трудового из статьи 27 ТК, договор признают трудовым (пункт 1-1 статьи 26 ТК).

Вопросы для проверки подрядчика собраны в статье Аутсорсинг линейного персонала. Каналы, где быстро найти временный персонал для склада и розницы, описаны в отдельной статье.

Как сверять план с фактом?

Расчёт это не разовый проект. После смены сравнивают прогноз нагрузки, плановое число людей, фактические выходы, отработанные часы и результат. По исполнителям вместо часов берут выполненные заказы и принятый результат.

Если 8 человек регулярно делают объём, рассчитанный на 10, норматив пересматривают, а утверждённые нормы труда меняют по правилам статьи 101 ТК. Если команда не справляется при формально достаточной численности, причину сначала ищут в оборудовании, маршрутах и организации работы и только потом добавляют людей.

Для контроля хватает шести показателей:

• выработка на человеко-час;
• доля оплаченного простоя;
• сверхурочные часы;
• доля невыходов;
• стоимость единицы результата;
• отклонение фактической численности от расчётной.

После сезона к ним добавляют ошибку прогноза нагрузки и долю незакрытых смен. Если прогноз точный, а смены всё равно не закрываются, дело уже в привлечении людей: ставке, дороге до объекта или базе, из которой их набирают.

Чем больше накоплено достоверных данных, тем меньше нужно планировать людей «с запасом на всякий случай».

Частые вопросы